Sobre la distància

No sé si aquest títol reflecteix exactament el que vull transmetre en aquest post, però "la distància" ha sigut el mot més encertat que he trobat per descriure el motiu sobre el que vull escriure avui. En Josep Pla ho hagués fet millor, com ell deia, s'hagués liat una cigarreta i se l'hagués fumat fins a trobar la paraula adequada, però jo ni fumo ni sóc en Josep Pla, així que el títol es quedarà així.

Que el sector públic i el sector privat són dos mons diferents és un fet evident per a tothom, però no és fins que has treballat a les dues bandes que et dones compte amb més detall de les diferències, de vegades petites i de vegades abismals, que existeixen entre aquests dos mons. Una de les diferències més importants rau en les relacions que es donen entre els caps i els nocaps i els objectius que mouen a aquests en un món i en un altre.

Salvant totes les distàncies amb la realitat, es podria dir que en el món de l'empresa totes les persones dins de l'escala jeràrquica de l'organització comparteixen uns objectius comuns i compten amb una lògica de funcionament compartida. El sistema és molt senzill i és aplicable tant a la organització com a les persones que hi treballen; quant millors siguin els resultats millor anirà l'empresa. D'aquesta manera, i salvant un cop més les imperfeccions del món real, quan millors resultats obtingui un trebalador més possibilitats de recompensa o ascens tindrà. Per tant, si els nocaps volen arribar a convertir-se en caps, treient d'aquesta fórmula les seves habilitats personals per ascendir, tindran que esforçar-se i obtenir bons resultats, així, quan millors resultats obtinguin més probabilitats tindran d'ascendir dins de l'organització.

En el món públic en canvi, a partir d'un cert nivell en l'escala jeràrquica de l'organització, els nocaps no podran mai arribar a ocupar el lloc dels seus caps. Això es deu a que per arribar a ocupar aquests llocs, en la gran majoria de casos i cada cop més, s'ha de passar primer o paral·lelament per unes altres organitzacions anomenades partits polítics. Aquest sistema que entre dins de la lògica del nostre sistema representatiu i de govern fa que els objectius i les lògiques dels carrecs polítics o eventuals i de la resta de treballadors difereixin.

Els càrrecs eventuals estan associtats a millor sou i més responsabilitats, però al mateix temps compten amb la incertesa dels futurs canvis polítics. La seva progressió no bé determinada ni de bon tros (encara que també és important i pot ajudar, siguem realistes) pels resultats obtinguts per les àrees o departaments que tenen al seu càrrec, sinó que l'element clau es troba en el seu joc polític. Molts són els elements a tenir en compte i que poden ajudar a aquesta ascensió, a saver: els contactes que facin, les seves aliances dins el partit, estar en un sector o altre, donar suport a un líder o un altre, etc.

En contrapartida a la impossibilitat d'accedir a segons quins llocs de treball, la resta de treballadors compten amb un seguit de beneficis o incentius com la seguretat laboral o les molt bones condicions de treball (horaris, vacances, etc), que tenen com a objectiu equilibrar la balança i fer oblidar els límits i dificultats per a la progressió que es donen dins les organitzacions públiques.

Les particularitats d'aquests dos col·lectius fan que en el seu treball tinguin objectius ben diferents. Els elements que determinan les seves lògiques de treball són si més no distants i això redueix sensiblement la productivitat i l'eficiència dins aquestes organitzacions. Els caps no tenen gaires incentius ni gaires instruments per tal de motivar als nocaps, i aquests, per la seva part, troben dificultats en automotivar-se, degut en primer lloc a les impossibilitats de creixement existents i segon a lal gairebé inquebrantable seguretat labora en la que es troben acomodats. A tot això cal afegir a més, que en algunes ocasions els càrrecs eventuals que són escollits per un càrrec concret compleixen amb escreix els criteris polítics de la seva elecció però no els tècnics o professionals que es requereixen per aquella plaça. Això no ajuda a reduir aquesta distància sinó sinó que inevitablement la fa augmentar.

La crítica dels nocaps envers el caps és gairebé un efecte parasimpàtic dins de les organitzacions, tant siguin públiques com privades, el que succeix però, és que els motius que originen aquesta crítica són molt diferents en un lloc i l'altre.

Els motius cada dia els tinc més clars, la solució cada dia menys.

El rol de l'administració dins el món 2.0

Ahir vaig tenir la sort de compartir taula rodona i sessió amb autèntics experts en l'àmbit de la participació ciutadana. El marc de la trobada eren els cursos dels juliols que organitza cada any la Universitat de Barcelona, més concretament el curs Participació ciutadana, millorem la nostra democràcia. Em van convidar a la sessió E-democracia: repte o fracàs? que estava estructurada en dues parts, una primera ponència més teòrica i general sobre la e-democracia seguida d'una taula rodona amb casos més pràctics i debat. La primera exposició va ser a càrrec del Michael Donaldson, que durant els darrers anys va ser el gerent de la Fundació Catalunya Segle XXI. La taula rodona la compartia amb la Teresa Puig, cap del Servei de Relacions Ciutadanes i Polítiques Territorials de l’Ajuntament de Badalona i l'Albert Planell director de Serveis de Presidència de l'Ajuntament de Terrassa. Per a qui no els coneixeu, dir-vos que són dos referents en la participació ciutadana en l'àmbit local català i que porten anys treballant des de les trinxeres en aquest tema sobre el qual tant es parla però sobre el qual és tan complex treballar i obtenir bons resultats.

El debat va ser enriquidor, sincerament, el problema va raure en que gairebé eren les 9 de la nit d'un dia de juliol i després d'unes quantes hores de sessió es fa difícil allargar molt les rèpliques i contrarèpliques dels participants. Un dels temes que més em van uinteressar dins el debat va ser quin havia de ser el rol que l'administració havia de jugar amb les noves formes de participació (2.0) que s'estavan generant a Internet. Va quedar palès amb les exposicions del ponents i més concretament amb la de la Teresa, que la participació no institucional, és a dir la dels ciutadans per iniciativa pròpia, és molt més rica, variada i quantiosa que la que pot generar el canal institucional a través de les seves eines web. D'això se'n va derivar una afirmació que comparteixo plenament; les administracions no han de tenir (ni poden tenir afegiria jo) un rol de lideratge en aquest àmbit, sinó que han de ser un actor més de la xarxa, de la conversa, que es genera a Internet a través del fenòmen 2.0.

Però la pregunta ha d'anar una mica més enllà. Per què ha de participar l'administració en aquesta "moguda"? Quins objectius s'han de perseguir amb aquesta participació? La participació politica o ciutadana, com vosaltres volgueu denominar-la, des de la perspectiva dels governs, no es pot planetjar per que sí o per que toca, sinó que s'ha de plantejar per satisfer uns objectius del govern. És evident que els governs tenen una funció i unes obligacions clares a les que han de fer front, i jo crec que aquesta participació en la conversa ha d'anar enfocada a afegir valor a l'exercici d'aquestes funcions. Els governs han d'escoltar i preguntar als ciutadans a través d'aquests nous canals de comunicació quines polítiques, quin país o quina ciutat volen. La nova orientació al ciutadà que persegueixen, amb més o menys èxit les administracions públiques en l'actualitat, ha d'utilitzar i recolçar-se en la participació per a obtenir el feedback de la ciutadania que els hi permeti definir de forma més eficient les seves polítiques com també incrementar la qualitat dels seus serveis. Les empreses en molts casos ja ho comencen a fer. Com sabeu, hi ha cada dia més exemples d'empreses que posen els seus serveis i productes a disposició de bloggers o internautes especialitzats i creadors d'opinió per a que els hi donin la seva visió / valoració que els hi serveix després per a fer les modificacions i ajusto necessaris per a obtenir millores.

No sé si les administracions han de concretar la seva participació d'aquesta manera o d'altres, però el que està clar és que han d'incorporar aquest valor que es genera a la xarxa, sobre el qual actualment no tenen gairebé ni el coneixement de la seva existència, per tal de millorar les funcions que li estan encomenades.

No sé com ho veieu vosaltres...

Scribus i Open pdf

Demà es celebra, dins el marc dels Tallers d'Administració Electrònica que organitza Localret, una sessió de treball sobre Formularis electrònics interactius en programari lliure.

En una sessió anterior es van presentar les alternatives privatives per crear formularis. En aquesta ocasió, en canvi, es tractarà d'un taller pràctic on tots els assistents disposaran d'un PC, i podran treballar directament sobre les aplicacions, en aquest cas les aplicacions lliures Scribus i OpenPDF.

La presentació la portarà a terme l'empresa OpenTrends, que va crear l'aplicació OpenPDF, que ha estat ja implantada al Departament de Treball de la Generalitat.

Les places són limitades, però encara queda algun lloc lliure. Els ajuntaments que us volgueu inscriure he de trucar a Localret 93 486 14 30. Us recordo lloc i hora: Dimarts 15 de juliol, de 12 a 14h, a l'aula 61.127 de la Universitat Pompeu Fabra, a l'edifici Dr. Aiguader, situat al c/ Dr. Aiguader, 80.

Sobre la motivació

La motivació és un concepte molt senzill d'explicar i entendre però per una altra banda es troba farcit de complexitats i genera molts mals de cap a les persones que n'estan mancades i també en aquells que tenen la responsabilitat de generar-la. La motivació de les persones és un dels reptes clau amb els quals s'enfronta el dia a dia d'una organització. Poden existir organitzacions o empreses desmotivades, està clar, de fet n'existeixen moltes, però el que també és un fet, és que en aquells llocs on els treballadors estan motivats existeix un context molt més favorable per a l'èxit de l'empresa o si més no per a la millora de la productivitat.

La complexitat de la motivació/desmotivació rau bàsicament en dos aspectes fonamentals; el primer és que la motivació és intrínseca a la persona, i com cada persona és diferent, el que motiva a una o altra pot variar sustancialment. En segon lloc la motivació és un concepte, que tot i que en molts casos pot venir determinat per elements tangibles, té una forta dimensió psicològica i fins i tot emocional.

D'aquests dos elements se'n deriva una conclusió senzilla però que ha generat molta literatura al respecte; no existeix una fòrmula màgica per motivar a les persones. Cada organització, i cada persona requerirà uns factors o accions diferents per mantenir-se motivada i per tant, el repte dels gestors, estarà en detectar aquests elements i en la mesura del possible, aplicar-los.

Aquest cap de setmana, volant en l'AVE, llegia una article del Trias de Bes, on comentava que la motivació està lligada a fer el que realment és la nostra passió. Estic completament d'acord en que la gent que es dedica a la seva passió està molt motivada, és evident no? El que passa és que la gran majoria de gent no és dedica a la seva passió, o no té una passió molt molt passional, per tant, els que es dediquen a la seva passió són pocs, afortunats i en molts casos són gent excepcional. Però això no vol dir ni molt menys que només els que es dediquen a la seva passió estan motivats, oi? Hi ha molts professionals que els hi agrada la seva feina i que troben elements suficients per mantenir una motivació que podríem considerar raonable.

A l'administració el repte de motivar als treballadors és encara més dificultós que al món privat, això succeix bàsicament degut a la idiosincràsia pública i a que les eines de les que es disposen per motivar als treballadors són poques (tb falta imaginació) i a més poc flexibles. També és cert que en molts casos l'opció de treballar en allò públic no està motivada per una vocació de servei de les persones, sinó més aviat per aconseguir una seguretat i estabilitat en la feina, i això, està clar, pot influir. Aquesta seguretat pot generar desmotivació, és evident, però hi ha molts altres elements que no ajuden gens a mantenir al personal motivat. És un tema cultural i de funcionament de l'administració que resulta molt difícil de capgirar i que tampoc té uns culpables clars, ja que tant des de baix com des de dalt no s'hi fa res o es fa molt poc per canviar-ho, ara bé, el que és obvi és que si s'ha de començar a canviar les coses des d'algun lloc, haurà de ser des de dalt, on hi ha capacitat de maniobra.

Els dos Vallessos s'ajunten per estalviar

El passat 1 de juliol els Consells Comarcals del Vallès Oriental i Occidental van signar un conveni amb Localret pel qual 49 municipis (17 Occidental + 32 Oriental) treuran a concurs de forma conjunta els seus serveis de telecomunicacions. Entre els molts beneficis que això suposarà,

• Negociació directa amb els operadors com a “grans clients”.
• Interlocució única amb els operadors per tots els municipis a nivell comarcal.
• Homogeneïtat dels serveis de telecomunicacions de tots els ens locals, independentment del seu volum.
• Millora i especialització dels serveis de telecomunicacions.
• Adequació a les necessitats de les administracions locals i a un futur creixement.
• Transparència en tot el procés de negociació i contractació dels serveis.
• Estabilitat en les factures de telecomunicacions.
• Disponibilitat de recursos econòmics, sense esforç addicional dels ajuntaments, per la reinversió en infraestructures de telecomunicacions de banda ampla dins dels municipis i a nivell comarcal.
• Oportunitat per reclamar la intervenció d’altres administracions en el finançament d’infraestructures de telecomunicacions al territori.

destaca el potencial estalvi en els preus que es pot aconseguir. En l'experiència anterior duta a terme al Maresme es van aconseguir uns beneficis globals del 47%, xifra que probablement serà més difícil d'aconseguir en aquesta segona agregació coordinada per Localret.

Ja informarem sobre els resultats...